记得学习什么是合理的绩效管理
随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。然而，在绩效管理实践中，企业由上至下往往会陷入这样的思想误区，下面是整理的什么是合理的绩效管理，欢迎阅览。
什么是合理的绩效管理1
一、权责一致原则
各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。
所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。
由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。
二、量化考核原则
绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。
绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。
同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。
在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。
三、兼顾公平原则
主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情；第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。
因此，在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实“30/70原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为70%，企业关键业绩权重为30%，部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大；员工考核得分中，部门业绩权重为30%，个人业绩权重为70%。通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。
四、有效沟通原则
绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因：第一，没有时间；第二，认为根本没有必要；第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
因此，管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。
五、全员参与原则
全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。
一是高层领导的参与。
绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统，因此绩效管理必然是“一把手工程”，只有企业高管团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理，才有可能把企业战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。
二是中层管理者的参与。
绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长，他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。
三是基层员工的参与。
让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联，使人人肩上都有担子，事事有目标，人人有事做，这往往决定了绩效管理的成功与否。
六、注重实效原则
持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划（P）、绩效实施（D）、绩效考核（c）和绩效反馈（A）4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。
在绩效管理实践操作中，是注重短期结果导向还是注重长期过程改进，取决于两个方面：
一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长，往往导致过程监控不力，变成事后诸葛亮。对很多企业来说，采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式，能够更好的兼顾短期（月度、季度）的管理改进和长期（年度）的业绩提升。
二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说，企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分，考核权重各占50%，既保证了基本收入，也合理拉开了考核差距，达到奖优罚劣、激励先进的目标。
同时，考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效测评，疏通员工职业发展渠道，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训甚至淘汰），这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。
管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。对管理者来说，坐而论道，不如起而行之。我们要摒弃无益争论，克服畏难情绪，大力倡导勇于创新的“绩效精神”，努力构建追求成功的“绩效文化”，在管理实践中不断探索、不断改进、不断提升。
什么是合理的`绩效管理2
做绩效设计之前，我们必须知道绩效、绩效考核、绩效管理三者之间的区别和联系，明确其概念，这样才能避免从一开始就走错方向。
绩效是指个人或团队在一定时间内投入产出的效率与效果。投入的是人力、财力、时间、信息等资源，产出的是工作任务在数量、质量、成本等的完成情况。绩效包括组织层、流程层和个人层三个层面。
绩效管理是指各级管理者和员工就绩效目标达成一致的过程，包括绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效结果应用四个环节。绩效管理的最终目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效考核是对团队或个人某一时期内工作成果的考核过程，绩效考核是绩效管理的核心环节。绩效考核的目的是对团队、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制提供依据。
从上述陈述的概念中，可以进一步获得如下信息：
1、绩效考核不等于绩效管理
很多企业人力资源或者老板认为绩效是一种考核工具，于是只注重结果，结果不行就考核不合格，这是错误的认知。绩效管理是一个管理过程，必然包含管理的属性。如果人力资源部一开始就用管理的观念去传达给员工，让他们理解绩效管理就是为了使得稀缺资源获得最大的效用以及寻找系统的方法实现预期效率的过程，这样可能更易于让员工接受，绩效管理获得成功的可能性更大。
2、绩效管理需要管理和员工共同参与
绩效管理并不仅仅是管理者为了考核员工而存在的，衡量指标是管理者和员工一起完成的，在绩效管理实施的过程中，需要共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，流于形式。
3、绩效管理能促进管理流程
企业管理无非是对人和事的管理。对人的管理主要是靠激励与约束，对事的管理就是流程。所谓流程，就是一件事从输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，不同的活动都会对产出产生不同的影响，进而影响着组织效率。在绩效管理过程中，各级管理者都从企业利益出发，最大化提升工作效率，使组织运行效率逐渐提高，进而也逐步优化企业管理流程和业务流程。
4、绩效管理保证组织战略目标的实现
从企业的角度讲，目的是为了提升目标和业绩。任何的战略目标都需要有能力的人力资源去促成，所以提升管理者的绩效管理能力实际上就是帮助企业实现其战略目标，这二者是一致的。绩效管理就是帮助企业把战略目为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。
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