记得学习企业怎样实施战略管理
要分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段;明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力;加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。下面是为大家收集的企业怎样实施战略管理，仅供参考，大家一起来看看吧。
所谓战略，就是实现目标的方法或者途径。顾名思义，战略管理就是跟踪从设定目标、拟定战略、实施战略，直到目标实现的全过程。战略管理涉及目标和手段两个方面。一个企业要成长，要做大做强，必须有目标和实现目标的战略。
目标
企业每年召开战略会议，检讨使命，愿景，目标，有如给在海上航行的船舶核校方向，避免航线偏离终极目标。目标是方向的具体化，它有以下作用：
一、有方向，就有信心，就有底气，就能不东张西望，不随波逐流，不人云亦云。有方向，才能抵制诱惑，克服近视，拒绝急功近利，追求并赢得长远的发展;
二、目标可以将有相同志向的人凝聚成一支力量。崇高的目标可以吸引志向高远的人，可以激励勇士，焕发出一往无前的精神;
三、目标决定战略。企业有时在战略问题上举棋不定，不是可供选择的战略太多，而是不知道自己到底要什么，要去什么地方，要达到什么目标。麦当劳的目标非常明确，即给上班族做快餐，于是选择了它格式化、标准化、快速、卫生的经营模式，这就是它的基本战略。
四、方向和目标统领企业的一切计划和活动。企业的资源，如资金、人力、时间，是有限的。企业的方向决定了资源的配置，使其产生最大的效应。吉利董事长李书福在2005年的一次电视采访中说，他现在的销售额是十二万辆，设定的目标是十年增长10倍，销售额达到120万辆，这时候，其它一切问题都是次要的，一切服从这个总目标。
企业的目标有两类：战略性目标和经营性目标。前者是企业工作的起点和归宿，后者是日常管理的指挥棒和检验标准。确立怎样的目标，就可能获得怎样的成就。
企业的目标应该有以下这些特点：
1. 目标必须崇高，应该可以成为组织全体成员一致的追求，产生激励作用;
2. 设定应该设定的目标，而不是资源和能力允许的目标。先确定自己的愿景是什么，应该做什么才能实现愿景，然后才去调动实现目标所需要的资源，发展实现目标所需要的能力。不要因为资源的短缺局限了自己的眼光和志向;
3. 目标既要有挑战性，又要有实现的可能。从操作的层面看，这是制订目标最困难的地方。目标订得低，轻而易举就能达到，等于没有目标，没有激励作用。如果订得太高，超出现实可能的范围，同样没有意义，人们会认为领导者浮躁，也不产生激励作用。
确定目标是最高管理层的第一要务;实现目标是管理行为的全部意义所在。领导行为的正当性、感召的力量、跟从者的规模取决于目标的正确和被认同。
公司的目标要通过宣传、解释变为大家的共同目标，才能凝聚众人的心气，集中全体的力量。如果人们感到自己是一个伟大目标的一部分，他们会心甘情愿贡献自己的智慧和能力。
战略
为了实现企业的目标，企业在不同层次上，在不同的`职能部门均有各自的战略。
企业战略，在总公司或集团公司层面，体现在以下几个方面：
1、市场策略：即定位(高、中、低端)，细分(特定客户群)，焦点(份额、销售额、客户忠诚度)，优势(技术、成本、品牌、服务)等;
2、业务策略：即产品结构、服务组合，供应链策略，战略联盟，合作伙伴等
3、发展战略：例如兼并、合并、上市、多元化、集团化、国际化等
4、竞争策略：例如销售战略，价格战略，区域战略，成本战略，差异化战略，品牌战略，等
职能部门的战略，指的是各职能部门的的计划，例如人力资源战略(人才培养，激励机制等)，供应链策略(自制，外包，或外购等)，融资策略(产权融资，债权融资，租赁融资等)，销售策略(代理或分销，加盟或连锁，降价促销，搭配销售，商品打包)。
在战略问题上，一是决策，即选择什么战略。选择的根据是对外部环境和内部资源的了解。决策的困难在于有太多的不确定因素，又不能对结果作担保，因此犹豫。解决办法只能是充分调研，尽可能地吃透情况，即所谓情况明、决心大。二是执行，这是战略管理的重点和难点。有学者对企业战略的优劣和成败作过跟踪研究，他们的研究结果是，企业战略的失败，10%由于战略不妥，90%归因于执行不到位。为了保证执行，企业采取的做法是将战略细化，制定具体、可操作的行动计划，并事先确定阶段的和最后的衡量标准，取得了很好的效果。“平衡计分卡”是他们采用并偏爱的工具之一。
我们有时将战略的意义不恰当地夸大了。美国通用电气前总裁杰克﹒威尔奇说，在真实的生活中，战略是非常直截了当的。你选准一个努力方向，然后不顾一切地实现它罢了!他还忠告向他取经的经理人：其实在实现目标的战略方面，你没有太多的选择，可以做的事就那么几种。不要把大量的精力花在战略上，应该花在方向上。
企业进行战略管理的理论工具
二十世纪六十年代兴起企业战略管理，以美国为主产生了许多企业管理战略理论，根据我国企业的实际情况，可以选择下面四种战略管理理论作为工具，来指导企业战略管理。
1、战略分析法。如著名的安索夫的产品市场矩阵、波土顿咨询公司的BCG矩阵、通用电气的GE九方*、拉依斯的业界地位竞争理论、SWOT分析、PEST分析等。它们共同特点是通过对企业所处的内外部环境的综合分析来为企业制定其战略提供依据。这类分析方法称为战略分析法。
以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁(即SWOT分析法)，并在此基础上确定企业如何制定战略。经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。
2、竞争通用战略。波特在《竞争优势》一书中，运用产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价力量，购买者的议价力量。在此基础上波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。
3、核心能力理论。1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》一文，1994年两人又合著《竞争大未来》，正式提出了核心能力理论，构成了20世纪90年代西方最热门的企业战略理论。他们认为，一个公司可以获得超出市场平均水平的利润，原因在于它能够比竞争者更好地掌握和利用某些核心能力;因此，企业要获得竞争优势，就必须寻找最有价值的核心能力;而核心能力是企业长期积累而形成的一种独特能力，难以模仿复制或超越，并具有持久性，是企业长期利润的源泉。
4、有关超越竞争的战略管理理论。有关超越竞争的战略管理理论较多，以莫尔1996年提出的企业生态系统合作演化理论为例。该理论认为，在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业，而应把自己当做一个企业生态系统的成员，这个经济系统的成员包括供应商、生产者、竞争者和其他利益相关者。在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略有很大不同，战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统。
企业战略管理要解决的基本问题
1、解决企业的定位问题。企业存在的价值是能够提供给消费者有效的需求，通过企业定位形成一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征,使企业得以产生巨大的凝聚力。
比如国酒茅台是一个具有深厚历史文化积淀、知名度和美誉度很高的企业。紧紧扣住“品牌、品质、文化、环境、工艺、诚信、和谐”的定位，深刻把握“文化酒”的内涵和发展趋势,根据市场经济的发展方向和竞争焦点,提出了“绿色茅台”、“人文茅台”、“科技茅台”的品牌发展战略定位。
2、形成企业的核心能力。美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。企业的核心能力是企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力。
企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。企业需要从六个方面形成自己的核心竞争力：技术、品牌、资金、管理、渠道、规则。
3、通过战略实施形成相对竞争优势。企业必然进入竞争，那么，企业拿什么去竞争呢?必须是自己独有的竞争优势。竞争优势最主要的含义是利用独特的资产、技能、资源或活动，使企业发展出相对于竞争者更具有独特而有利的地位。
相对竞争力的参照系是竞争对手的竞争优势。相对竞争力认为，有效益、有市场的竞争力才是企业所需要的竞争力，因而相对竞争力更加重视考察成本。
选择相对竞争策略，需要从顾客需求入手，通过对需求链的分析，找出市场机会和竞争优势来源，然后通过对自身及竞争对手竞争优势的评价和成本的考察，比较得出企业最佳的相对竞争力位置，以便更好地满足顾客需求和战胜竞争对手。 企业要在长远上保持资源、能力和知识的相对优势，构造学习型组织。
企业怎样进行战略管理
本文认为企业应采取分层管理、阶段性推进、渐进性调整的战略管理模式。
1、分层次制定企业战略。企业需要分三个层次进行战略管理：公司战略(corporate strategy)、业务战略或竞争战略(business strategy)和职能战略(functional strategy)。
公司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司的二级战略。常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略。主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。
2、阶段性推进。美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的`20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”企业需要通过战略分析――制定战略――实施战略――评价战略四个过程来进行战略管理。
战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。要找到影响企业目前和今后发展的关键因素;选择适合企业的战略管理模式;战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容，要将战略规划转化为具体的管理行动;评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
3、渐进性调整。以静态分析方法为主的战略管理，主要偏重于战略规划阶段。而就整个战略过程来说，战略实施与战略评价决定了是否能够达到规划阶段所制订的战略目标，甚至处于比战略规划更重要的地位。因此，现代企业的战略管理必须重视战略实施与评价阶段以及在这两个阶段中企业各种内外因素对战略的影响。实际上，在整个战略过程中，渐进性特征始终制约着战略的分析、规划、实施、评价四方面的活动;边分析边规划边实施，适时评价，不断调整。
总之，要分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段;明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力;加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。同时要有资源规划和经营计划。进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。
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