记得学习产品经理的绩效考核指标
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。以下是关于产品经理的绩效考核指标，欢迎阅读与借鉴！
产品经理的绩效考核指标 篇1
产品经理的绩效考核指标
可量化指标：
UV/PV数
UV数更多的来自导流，本身用户的培育和留存也对该指标有影响。该数据通常需要由产品和运营同时承担。
支付转化率
用户在支付流程中的体验，直接影响到支付转化率。当然，内容本身也会对转化率造成影响，比如电商行业产品的质量、评论等。
用户投诉与咨询数
用户只有在使用产品时不爽了，才会主动去投诉。在产品设计上如何避免用户投诉，这个应该是产品优先级最高的需求。
用户停留时长
产品本身对用户的吸引力，根据行业不同有不同的数据标准。并不是用户停留时间越长越好。
跳出率/退出率
这两个数据的影响因素主要在于用户使用流程中内容对用户的引导和关注。
客户留存数
涉及到运营策略对潜在流失的用户进行唤起，或者产品内容的本身对用户的吸引力。
非可量化指标：
需求的准确性
虽然所有公司都在强调拥抱变化，但是产品经理保障需求的准确，减少变更。应该是一个产品经理的底线和坚持。
产品项目执行计划性
产品经理通常都会承担半个项目经理的职责，这时候项目管理的能力就很重要了。
文档撰写的严谨和详尽
文档作为需求的传递工具，他的准确性代表了产品经理对需求思考的深度。
合作与沟通能力
产品经理作为沟通的桥梁，沟通能力与技巧是在进行工作时非常重要的技能。一个产品经理对于需求的理解再深刻，体验的sense再好，沟通能力不足，也不足以推动需求的进行。
产品经理绩效考核的方法
把握产品生命周期
产品经理要十分了解所引入的产品，通过了解该产品的生命周期、所处阶段，才能指导销售获利。总体来说，产品的生命周期分为三个阶段：
导入期
处于这个时期的产品利润相对较高，但是这个阶段的产品推广需要厂商、分销商双方的共同努力，特别是需要分销商、代理商花费时间、精力去推广。
成长期
处于这个时期的产品利润较小，但是分销商、代理商不需要花费更多的精力推广产品，客户有很明确的购买目的。
收尾期
处于这个时期的产品数量固定，所以分销商、代理商要控制价格，保证利润。
从投入和产出来说，这三个阶段基本持平，因为导入期可能销量低、精力花费大，但是利润高;成长期，花费的精力小，但是销量高，整体的利润也比较高。
在把握产品生命周期方面需要注意一点的是，尽量缩短引入期，从而缩短整体产品生命周期，否则这可能关系到你的下一个产品的引进，甚至关系到整体销售计划能否完成。通常来说，笔记本产品的生命周期是3个月左右，通常引入期为1个月多，火爆1个月，以大半月收尾。如果你能做到引入期只有半个到一个月，就会占据一些先机，同时库存压力小，否则厂商的产品更新换代很频繁，当下一款产品推出的时候，如果你的资金还被这款机器占压着，就会影响新产品引进，一步差会步步差，后果将会很严重。
推广和销售
产品经理虽说不一定亲自销售，但至少会指点产品的销售方法。佳杰科技推广新款笔记本产品的方式是进行有特色的卖场铺垫，在全国的大卖场例如海龙、太平洋、硅谷等地，摆放样机，张贴广告宣传彩页、挂旗等宣传品，烘托市场，从而缩短新产品推广的时间。不仅如此，佳杰科技跟进新产品的销售，保证卖场的数量，保证代理商都拿到货;并针对用户进行促销活动。
控制成本
以上提到的市场活动与销售都息息相关，有时为了达到市场宣传目标，相应费用会增长，但是一定要衡量损失和投入的比例。如果经过核算发现活动对销售很有利，平摊到每一台的费用可以承担，那么这笔钱就“花得值”。例如，佳杰科技为了缩短笔记本新货铺到全国各地的时间，将机器全部空运，2天之内摆放到所有卖场，这时候需要“浪费”一点，佳杰科技认为在运输方面的损失会远远小于时间上的损失。
库存管理
一个分销商会有很多产品，而一个产品经理手上也可能管理几个性质不同的产品，而销售人员对产品的挑选是有选择性的，一些市场需求大的产品，他们选择比较多，否则相反，这样可能造成产品的库存积压。好卖的产品就像肉，不好卖的产品就像骨头，但是肉和骨头同样要销售的。所以这时产品经理应该制订计划以利润吸引代理商去销售“骨头”，从而保证整体库存的合理。
绩效考核的概念
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的`各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
产品经理的绩效考核指标 篇2
作为一个沟通纽带，产品经理在日常工作中总是扮演各个部门之间协调者的角色。就我自己的工作经验来说，一个项目的前前后后往往包括这样几个阶段：
1.项目提出与规划。需要与 Leader 以及相关产品同事一起决定产品的形态、明确核心功能和目标人群、划分项目周期和各部门之间的分工。期间伴随着项目的前期调研（功能需求性验证、必要的数据采集等）以及竞品分析等工作。
2.项目设计与开发。产品经理完成产品需求文档、制作产品原型。根据分工配置，交互设计师、视觉设计师、研发工程师依次同步跟进。期间产品经理负责人员、资源协调以及各项沟通，并且根据需要及时调整产品方向。
3.项目测试与验证。当项目初步完成后，进行内部测试与范围性外部测试（ABtest），期间伴随着 Bug 修复和细节调整。在 Btest 过程中对产品模式进行验证，及时调整策略。
4.项目上线，运营与维护。项目正式上线，产品运营、维护以及及时进行版本迭代。
这么多的流程，产品经理需要和多少方面进行沟通？
我将同事们大概分成四个部分：Leader、产品设计、研发和运营。
Leader，上传下达的核心。
好的 Leader 是一个项目成功的一半。这里的好，特指个人魅力和决策力，前者能够凝聚团队，而后者则可以提供持续的执行力并且保证项目方向靠谱可行。在与 Leader 沟通的过程中，明确产品需求是非常重要的，我强烈建议所有的沟通之后都要以文档的形式确定下来，包括产品的功能和定位等。误区常常发生在仅仅凭借口头沟通，需要用的时候才想起来靠记忆去回忆，往往导致信息传递错误。
而在其他环节，产品经理也需要按时、及时地向 Leader 汇报项目进度，准确引入决策。如果 Leader对技术和产品有想当的经验，可以和他一起讨论；如果他对某一方面不是很了解，则客观地将介绍清楚。
产品设计，理性和感性的碰撞。
其实我写这篇文章的来源，就是最近工作中与设计师们的交流。我自己在团队中除了产品经理，还承担交互设计的工作，对接视觉设计师。来回接触了三四个设计师，生为理工科出身的我在与艺术相关专业同事的沟通中发生了不少的碰撞，也收获了不少的经验。理工科思维行事更注重流程，相对来说比较死板，一个功能是什么样是前期就已经决定的，工作应该按照规划来推进；但是设计师不同，他们的工作需要创意、更具灵性，而优秀的设计师本身也是如此。因此在沟通中，经常发生这样的情况：设计师将原型稿完全修改，增加了很多炫酷的效果和设计风格，甚至在我看来影响了功能和交互易用性。刚开始处理这样的情况，我们互相不理解，设计师认为我太死板，原型沉闷并且没有创意，而我则认为视觉设计不应该掩盖功能和易用性的需求。另一方面，我们常常互相纠结于自己所在乎的方面，设计师会对一个按钮的样式与摆放思考整整一个晚上（而我认为早就差不多了），而相反地我觉得某一处需要突出，设计师却觉得这里已经是最完美的呈现。
怎么解决这些问题？我的技巧有两点。
首先，以产品本身为探讨核心。这要求我们遵循产品文档，事先就确定好设计的重点以及脉络。在动手之前，就应该先说清楚哪些方面是必须要注重的、哪些方面又是需要创意和发挥的。在沟通过程中，万万不能因为话不投机转而互相抱怨，互相指责（我就在之前发生过与设计师互相争执的情况，非常不应该），项目本事才是团队合作的动力和目标。
其次，尊重互相的专业和思想。现在工作时，设计师提出了一个创意设计，如果我觉得不应该放在这里位置，我不会直接地否定，而会『建议』设计师保留这个设计但是挪到其他更适合的位置。创意对设计师而言非常重要，也非常值得珍视，对设计创意的否定经常激发矛盾，让设计师感觉努力被白费。
所以，做好前期规划，做好中期沟通，做好后期反馈，可以大大减少设计师返工的概率，可以让合作双方互相理解。
研发工程师，GEEK的世界。
我真的很庆幸自己在某种程度上『文理兼备』，尤其是当我刚刚和设计师讨论完扁平化和项目 VI 之后，马上打开另一个窗口和研发同事谈论服务器接口和安卓兼容性。研发工程师以解决问题为最终目的，他们在乎的是，通过什么方式去完成，以及工作量有多少。在工作中，我充分信任团队的工程师，提出合理可行的需求并完全交给他们去做。另一方面，当他们遇到困难，我也可以一起投入解决，或者申请资源调度。因此我真的很不同意之前文章中一些朋友的评论，认为产品经理不需要多么深入技术，认为这样会离用户越来越远。我们面向的绝不仅仅是用户，还有整个项目团队。
和研发工程师沟通时，要注意效率和调理。我自己做开发的时候经常遇到其他人够来沟通，但是讲了五分钟都没有说明白具体要做的是什么，或者明明在讨论这个问题，中途总是摇摆到其他东西上，这样效率真的太低了。一句话能说清楚的事，马上打好腹稿敲定清楚，沟通简单流畅，不然磨磨唧唧真的很让人烦躁。
运营团队，产品的指导老师。
都说产品经理和研发工程师是产品的父母，他们计划、创造了产品。而运营则是产品的指导老师，他帮助产品发扬优点、改正缺点，教会产品如何吸引用户、如何与对手竞争，当产品出现了问题，还要及时和家长反馈。
我一直相信，产品本身优秀严谨，是对运营最大的尊重。已经不记得多少次做运营的朋友向我抱怨，某个产品说实话连他自己也不想用，怎么做推广？因此把产品做精做好，运营才有料可做，才有动力去把产品带大带好。
在和运营团队沟通时，我更注重数据和方案。根据运营数据以及运营方案来观察当前产品的状况是最直接可靠的两个方法。就像你的孩子往往在闯祸、或是某次考试成绩（数据）特别差的时候，才会被叫家长，而我需要和老师分析孩子问题的出处，采取合理的措施去纠正这些问题。
产品经理的绩效考核指标 篇3
产品经理沟通方法：明确沟通目的
首先，你需要明确，沟通的意义在于“我希望通过这次对话达成某个目的”，而不是“我希望找人聊一聊”或“我希望搞懂某个问题”。这个目的是具体清晰的，比如“说服设计师同意提供一套新的设计方案”。在之后的沟通中，你的每一句话，都服务于这个目标的达成。具体在后文中详述。
产品经理沟通方法：设计沟通主线，构架沟通引导
通常，我们在沟通开始前会想想待会要说些什么，而这些想法常常是杂乱无章的。有效的准备方式，是设计一条沟通主线，构架沟通引导。沟通主线就像火车的铁轨，火车不能乱开，而是需要设计好里程碑和节点顺序，然后逐级推进，终点站是你的沟通目标。实例，上文“说服设计师同意提供一套新的设计方案”，我可能会预设的几个节点有：
请设计师说明目前方案的视觉设计思路，并给予设计角度的肯定;
根据目前设计思路，分析在产品端所能达到的转化效果;
表述我期望的产品转化需求;
指出当前设计思路与产品需求无法契合的部分，来说服设计师进行调整。
在沟通中，我沿着这条主线，分为四段引导沟通的走向，这样，我避免了与设计师直接讨论好不好看、设计品味之类的扯皮问题，而把问题转化到产品需求上，设计师也比较能够接受。没有主线，沟通方向容易失控，有可能会走向“这个button为什么不用圆角”、“红色太鲜艳”乃至“SB你懂设计吗”之类的心理对骂。
产品经理沟通方法：永远给出多种方案，然后证明其中一种最好
举个例子，当你和朋友说“我们去吃杂酱面吧”时，朋友的感觉可能是“不要，我不喜欢吃杂酱面”;但是如果你和朋友说“我们是去公司食堂还是去吃杂酱面?”，朋友一想“靠，我还是去吃杂酱面吧”。两种沟通方式，对方案的接受度截然不同。同样，当你说“我们要使用A方案”时，也要带着这种语境去沟通，为你的方案预设好一个可供对比的planB，比在没有对比的情况下，拼命为唯一方案挡住所有子弹，反驳所有观点要容易的多;很多时候我们选择一个方案不是因为这个方案完美无瑕，而是因为没有其他更好的方案可选，很多人往往是站在方案本身的角度去挑刺的，而你也很容易陷入到“为辩而辩”的漩涡中，如果你能把整个大环境的概念传达给它，或许可以避免很多无谓的争论。
注意事项：聚焦沟通目的，紧追沟通主线
在上文中提到明确沟通目的的重要性，实际上，大多数人的问题往往不是没有目的，而是在沟通开始后没有专注于目的，以及里程碑目的，而使沟通走向失控。实例，沟通开始后，如果设计师提到“这个修改起来很麻烦，很重要吗”而你以“我这个项目优先级很高”回应，之后陷入扯皮，那时候你已经早忘了你的目的和主线;专注的做法是切莫急躁，立即把走偏的对话拉回到主线上来，回应“没事，我只是想更好的理解下你的设计思路”，再按照主线往下推进。你的主线就是你的战场，全程每一句话都在推进你的战场，才是沟通效率的体现。
注意事项：不要反驳，而是寻找共同目标
玩过辩论的人应该比较理解，高级的辩论不是驳倒对方，而是一直同意对方的观点，然后证明对方的观点就是我方的期望。同样，工作中的沟通，也不要试*通过证明对方是错的来证明自己是对的，因为没有人喜欢被打败，而更喜欢获得认同。所以，聪明的方法是把分歧转化为共同目标——从最大目标开始逐级分解，到产生分歧的前一级转向。
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