记得学习如何理解多劳多得的绩效考核模式
人力资源管理包含多项内容，其中最为重要的领域之一是人员绩效考核。改革开放以来，随着经济全球化，一体化进程加快以及发展程度的提高，绩效考核在各个行业与领域也有所发展。下面是收集整理的如何理解多劳多得的绩效考核模式，欢迎大家分享。
如何理解多劳多得的绩效考核模式
把多劳多得作为一种考核模式先要准确把握多劳多得。
社会主义制度下对于生产资料的分配制度提倡的是“各尽所能，按劳分配，多劳多得”的分配原则，这里所说的“多劳多得”原则，是指确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，是市场经济下的经济方面的分配原则.
“多劳多得”不仅是经济方面的“得”，其实“多劳”了，在其它方面的多得，也许比经济上的“得”更多，比喻企业对你的评价高了，你有了更多的发展机会;同事对你的评价高了，对你更加信任;同行们对你的评价高了，为你提供了的更多业务拓展;你的“多劳”，使企业发展了，你可以得到更大发展空间;由于“多劳”，你的身体素质提高了，你会有更多的精力投入到生活和工作中;由于“多劳”，你的脑力思维更活跃了，思想上、知识上保持着“与时俱进”;由于你的“多劳”，得到的锻炼机会多了，竞争中更的优势，决策上更有发言权，完成项目中更有力度;多劳了，就会成为技术骨干，多劳了就会成为行政骨干，……。多劳不能只局限于眼前经济利益上的得，应该从长远。
这种绩效考核模式，要真正的让员工体会到“能得”能“多得”，成为人员聘用的依据、人员培训的依据、确定劳动报酬的依据、人员激励的手段。把绩效考核与未来发展相联系，无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
绩效考核的考核方法
1、*尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用*尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的.方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
绩效考核的体系监控
管理层考核体系
科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。
员工考核体系
业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。
例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的***性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。
管理过程监控
要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。
例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进行“诊断面谈”后，发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予A支持，帮助A进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后，A的客户投诉率降到零。
绩效管理的意义和本质
绩效管理的意义：为自己做事
各级管理人员缺少明确的考核项目和定量指标、工作绩效与工资收入无法直接有效地挂钩，会导致在矛盾冲突出现时不能持一种正确和积极配合的工作心态，很多事情就变得“做也行”、“不做也行”、“信马由缰”，最后的结果是：
1. 管理“理不出头绪来”!
2. 制度变成一堆纸。
3. 老板、管理高层的管理要求变成了“运动”和一阵风，风头一过，又是一片“平静”。
4. 相关的人员却还抱怨公司，牢骚、失望、不以为然的话语比比皆是。
反过来，如果有了绩效考核，相关人员之间就会因为利益的捆绑和冲突产生“工作冲突”，而这正是一个企业成长、进步的开始：
没有绩效考核、没有到位的利益挂钩的时候，干部吵架在会议上或办公室里进行。
有了绩效考核和利益挂钩以后，吵架就“搬”到现场：发生问题的地方去了。原来，马路朝天，各走半边：中界线划得不好，游戏规则(制度)不到位，因而发生问题，可是，这一吵，问题解决了，马路的中界线找找到，游戏规则建立起来了。
就算考核标准有不合理，至少有人会站出来说话了。利益的牵连会产生冲突，进而会暴露问题。这种微观上的“动起来了”使各环节、各部门之间自动找到其“平衡点”：比较理想的制度、比较合理的工作衔接……所有的“游戏规则”就会到位。
事实上，“世上无难事，只怕有心人”，一群人认真起来，比起当初主管、老板几个人“干着急”好万倍。
绩效管理的本质：责任和利益精细化
绩效管理= 绩效考核+“钱”(前途+钱*)+技能辅导
如果不与钱挂钩，绩效面谈就一定会是“耳边风”“左耳进右耳出。而跟“钱”挂钩以后，接下来的“绩效改进”就变成技术问题了，他会自动、主动跟你请教如何改进工作方法以提升业绩。
具体做法上：
1. 先有结果目标、或过程规范，而后有考核;
2. 目标能分解到什么程度、过程能规范到什么程度，考核(责任落实)才能做到什么程度;
3. 没有预期的目标(结果标准)、没有提前的行动标准(过程规范)，就谈不上考核，而只能是事后总结。
4. 把绩效考核的结果与利益挂钩，其目的在于工作方法和业绩的改进。
5. 把几个环节：“业绩考核——利益——检讨总结——改进(包括类似于绩效面谈之类)”连接起来，循环往复，形成持续改进机制，这就是“绩效管理”的含义了。
6. 其中的本质是：努力实现责任和利益的精细化，尽量让每个人是在为自己做事。
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