记得学习团队有人不服怎么处理
导语：团队有人不服怎么处理?员工的直管领导，往往面临很大的挑战，与人相处首先讲一个将心比心，方法再多，最后还是归结到一颗同理心，方能得其长远。以下是为大家整理的团队有人不服怎么处理相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家。
团队有人不服怎么处理1
他认为自己的能力比你强，不服你的管理。针对这种情况需要加强学习，工作更加努力，在工作细节和公司战略问题上偶尔在下属面前露一下锋芒，让他知道你的厉害。当你的下属完成任务提交报表的时候偶尔抓一下对方比较严重的错误，让对方心服口服。把握好跟下属沟通的频率，避免引起对方逆反情绪。
对公司的制度有意见，对你的管理方式有意见。一旦你做了领导以后不要尝试跟下属做朋友，避免谈及个人隐私问题，避免或者减少跟下属闲聊。在工作中以身作则，尽量不要比下属离开公司还早。对员工进行职业化培训，俗称洗脑。
对工资不满，觉得自己的能力不应该只拿这么少的工资。为员工描绘未来的前景，指定升值加薪计划，如果公司没有这些计划可以加强第一条。找下属谈话，指出对方的工作内容的优秀点和存在的问题，准确把握对方的工作饱和度，让下属了解自己的工资是和自己的价值挂钩的，要想提升工资必须提升自身的工作对公司产生的价值。
对前途感到迷茫，觉得跟着你混没有出路。洗脑，唯有洗脑才能解决这种问题，读读卡耐基，读读陈安之，总之所有一切正面励志的东西都可以读，自己读完理解了投入了振奋了，再来找下属谈话，以过来人的身份谈话，以求端正下属的工作态度，切忌不要把问题说得太具体，否则吃亏的还是自己。
只关心自己未来的发展，未来职业规划跟公司不一致。针对这种情况参考第二和第四项，如果无效直接刷掉这个人，没有办法做到上下一心、目标一致，这个人就没有留下的价值。
认为你好欺负，跟你抬杠就能得到你的退让。下狠心改变自己形象，给对方下马威，如果不好使，参考第五项最后一招。
团队有人不服怎么处理2
1.树立权威。
作为管理者，需要懂要为人处世之道，管理是一种艺术而不是简单的技术。只有懂得恩威并用的管理，才会让别人心服口服。作为领导，应该从思想方面与行为方面帮助员工，带领他们在工作中不断成长，而不是以迁就他们的错误而赢得表面的感激，以更多人的'违规而否认自己的管理水平。
2.角色定位。
公平的立场、公正的态度是管理者的两大重要法宝。不要天真地认为制度就代表老板，对于管理人员与员工而言，任何制度仿佛只是形同虚设，公司制度只不过是我们的救生设备等。作为管理者，应明白自己的责任并懂得其职业生命是以制度的执行为前提的，倘若没有纪律与制度，管理人员的价值将会不复存在。
3.身正言明。
作为领导者，只有懂得一定的管理方法和与人沟通的技巧，才会赢得员工的理解与支持。在现实生活中，不计其数的领导者总是以牺牲制度维护人情，当他们不得不执行某项制度时，总会这样脱口而出：“我也没有办法，公司是这样规定的。”这样不仅为员工犯错误提供了值得同情的借口，还把自己从管理岗位拉到了违反制度的位置;不仅难以帮助员工进步，还给予其满腹牢骚的机会。此时正确的做法则是：不能摆脱职责，依法实施管理职能。
团队有人不服怎么处理3
首先，安排平衡之人。一般老员工是不会听那些新任年轻领袖的安排的，他们的直管人一般是BOSS或者是总经理，直管人需要考虑的是在业务上和管理上都不要让TA成为那个”一人之下N人之上“的人，必须要安排一位和TA同级别的人物平衡;
第二，多指标考核。业绩往往是中小企业生存的核心驱动力，但是千万不要只有业绩这么一个考核指标，如果老员工帮助新员工完成订单，老员工一定要给予一定的奖励，但是不要是金钱方面的奖励，可以是积分奖励也可以是其他实用的物质奖励，积分最后也可以兑换实用的物品，并且还要在团队中大力褒奖这种助人为乐的行为。
第三，给予信任。尤其是在工程公司，一些资格比较老的设计师往往会仰仗着自己多年的工龄和业绩不服从团队领袖的管理，让一些制度执行不下去，甚至有人公然叫板。这个时候千万不要去硬碰硬，首先作为公司的老人，直管人一定要先给予尊重、肯定以及信任，肯定 他们为公司作出的贡献，先在无形中建立起良性关系。
第四，就事论事。工作出现矛盾，或者任务执行遇到阻力的时候千万不要急躁，尤其是直管人员，人的牙齿有时候还咬舌头呢，这种情况很正常。处理问题的时候就算你对这些老人带有意见，也要咬紧牙齿不要表现，仅仅谈论出现问题的本身，孰对孰错，从公司的利益出发进行评断。
第五，论功行赏。我们都知道，能够良性发展的团队必然有奖罚分明的制度，但是对于中小企业，往往这个奖罚带有很大的主观性，没有那么合理，仁者见仁的事情上很容易出现分歧。这个时候，就事论事的基础上，不论事情大小，及时论功行赏是非常有必要的，而且要注意分清楚在一件事当中哪些细节是值得表扬的，关注一下事情的过程。
第六，委以重任。老人在一个公司干得时间越久，往往越重视他们的地位和话语权，如果经过考核他确实有胜任的能力，同等条件下可以委以重任，让TA成为小团体的领袖，用TA的人脉和经验多帮助团队成员，以前是业绩好就给奖金，现在是帮助得多也给奖金，通过调整二者的权重来引导老员工发挥更大价值。
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