记得学习如何管理你的上司
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。以下是为大家整理的如何管理你的上司，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
现代企业，部属不再完全依赖上司，因为面对日益复杂的竞争环境，上司也必须依赖属下。 勇于拥抱变革的组织，部属也必须「向上管理」。但是，应该如何管理上司，让上司不至成为变革的阻力?瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)教授霍洛维茨提出 了十项管理上司的法则，帮助所有经理人改善与上司的关系、改进决策的速度与质量，并且增加信任感。
1、帮助上司做决策
你的案子已经送上去，但上司不只你一个部属，还有其它人的案子要看，逼急了，八成会被否决：不行，风险太高;不行，说服力不够;不行，时机不对;不行，与策略脱节。被长官说不，对你和整个团队的士气，都是打击。不想被打回票，必须先助他一臂之力：
提醒上司，上次讨论了什么、目标是什么;提醒他过去因为议而未决，造成了哪些问题。
告诉上司，你希望他做什么，究竟是共同决策、分担风险、增加某项标准，或者重新评估?哪些项目最需要他的协助?扼要说出所有列入考虑的做法与你的选择标准。
提出事实或资料来化解可能的争议;多用*表和影像来帮他快速进入情况。
会议结束后，以书面记录上司的决策，确保沟通无误。重要的是，不管最后的决策是依你或依他，切莫公开批评，因为你已经成为这个决策的最佳守护人。
2、管理上司的时间
你手中的问题，可能只占上司所有问题的一%，不要把它无限扩张到百分百;不要以为老板有跟你一样多的时间可用。
问题愈简单，让上司花在上面的时间就要愈短：帮他准备数据、做摘要、综合不同的信息与可能的选项。不要把例行性问题与重要问题混为一谈。
3、不需要他的意见，就不要去问他
上司的见解不一定最好，而且，长官给的意见往往会变成指示，不得不从。所以，如果你不希望被他的意见阻碍进度、拖慢决策或影响看法，就不要找他征询。
避免拖延，先挑对时间：节省长官的时间，不仅要锁定重大议题，还要挑对找他做决策的时机，万一时机不对，八成会被延宕。
「先见林，再见树」：如果你不想浪费时间一再回头解释，就要先从基本任务谈起。提醒上司你的目标是什么，目前进度如何，哪些地方需要他提供意见。
4、信息不是数据
将葡萄变成美酒。你的任务不是把厚厚一迭统计资料给老板就交差了事，而是要分析这份市场调查的结果。所以你的信息必须经过筛选、强调视觉效果、 加以分类、抓出重点。资料太多会带来压力，容易引发否定、拒绝甚至麻木。经理人的工作便是要搜集葡萄(资料)，酿成美酒(有用的信息)。
不要只给坏消息。假如你每次都讲坏消息，久而久之，你自己就会变成那个坏消息。所以，尽量说点好消息，不要因为你只想讨论问题，而草草带过任何喜讯。
确定上司没听别人说过。也许你生性内敛、也许你认为不重要，所以在禀报上司时，略过了某些关键信息。因为其它人可能早你一步上报，以致于上司会劈头问你：「我听说……」、「你为什么没跟我说……」。信息究竟该多给或少给，必须拿捏。
参与上司的非正式人脉网。经理人不能光靠书面的信息来管理;有些人利用内部的非正式网络，有些人利用外部关系，组成非正式的人脉网，帮助他们掌握环境脉 动。你有你的人脉网，你的上司也有他的。为什么不介绍你的人脉给他，免得一有非权威消息人士向他说了些什么，你就必须费力澄清?
5、不要只带问题来见他，连解决办法一起带来
好的上司痛恨两种行为：整天讨好的马屁精，与喜欢说「发生严重状况……，别担心，一切有我」的救火队。不过他更不喜欢第三种：只会把问题丢给上司的属下。
问题的产生，通常是指目标与结果之间有了落差;要缩小落差，就有各种的可能做法;最后必须在这些做法中选出一种，并且明确订出任务、期限、必要的人力与资源。所以，不是把难题丢给上司，而是清楚地告诉他，在这些解决问题的步骤中，哪些需要他的帮忙?
6、不要以为上司知道的跟你一样多，而是假设他有了解的能力：教会他
你是这个问题的专家，因为你和你的团队在这个问题上花了许多时间，熟得不能再熟。上司不会比你知道更多，如果你需要他的看法，那是因为他看问题的角度比较广、他对于组织部门之间的互动关系，掌握比较准。所以你有两种选择。
第一种是喂一堆上司不懂的技术性数据，让那些术语征服他，迫使他点头同意。这个方法可能有效，却也可能造成沟通上的障碍，导致双方信赖不足。
第二种则是教育上司：利用易懂的语言、文章、举例、标竿做法与摘要方式，帮助他掌握问题。有了了解，你们的关系就不再那么紧张;信赖感有助于更好的决策。
7、授权：不断试探
职务上的授权如何定义，并不容易。有些公司偏好规定经理人什么都可以做，但是以下项目不能做。也有公司偏好规定经理人什么都不能做，但是以下项目可以做。无论那一种方法，都存有让经理人产生授权困惑的灰色地带。
这时，你也有两种选择。第一种是打安全牌，凡事征询上司。它的后遗症是上司可能因此认为你无法担当大任。另外一种做法，则是勇往直前，决策先做了再说，但事后才发现自己原来并没有决策权。
「试探水温」，是介于这两种方法之间的较佳策略，对于没有前例可循的状况，尤其适合。
8、不要承诺无法达到的目标、避免意外状况：信任感会打折!
信任感无法一夜间培养出来，要靠一个人的行为举止来证明。你的上司如果经常朝令夕改，这次说的跟上次完全相反，你可能不会完全信赖他。同样的道理，你必须避免因为说到做不到，或者意外连连，而被上司认为不值得信赖。
自己无法处理的案子，不要向上司承诺完成的期限。要是你觉得责任过重，就应该在计划开始之前，与上司重新商讨优先级，以免日后自己成为阻碍进度的瓶颈。
要避免意外状况发生，最好与上司一起进行风险的评估，设定你们愿意共同负责的主要前导指针(例如，未来订单或未来三个月的现金流量)，以便掌控意外。
9、管理文化上的差异
从人格特质，可以看出文化因素(价值观与行为模式)对于团队沟通和领导的影响。简单来说，我们找出了四种主要的人格特质：
第一种人喜欢「控制事物」，推行流程，关注的重点是当下。第二种人对「人」比较有兴趣，比较关注对人的影响。第三种人重视的是「达成目标」，所以会先从行动开始。第四种人对「想法」比较有兴趣，会在提案中强调概念。
管理上司，不仅要了解他的人格特质，还要了解你自己的倾向。假如你是流程取向的人，你可能会以井然有序、正反并陈、条列任务的方式提案。万一你的上司是个行动派，他可能就打起呵欠来。所以，不如给他一份摘要就够了。
10、书面文件不可草率
很多人以为上司反正还会修改，所以书面文件草率处理，表格没做完、内文没有通顺、数据遗漏等。 正因为文件中的事实、论点、写法和左证都不够详确，必定还会被上司要求修正错误。草率会影响别人对你的信赖，修改和补充愈来愈频繁，不久后，你原有的授权，也将被上司收回。
扩展资料：
有没有发现，我们从小就养成了“听命”的习惯。即使步入职场，甚至已经成为经理人，每当在你看来上司着实苛刻、不尽人情，甚至做出错误决策时，你可能也只是暗暗抱怨、痛苦执行，或者干脆跳槽。
其实，选择并非只有这两条。上司也是可以“管理”的。很多也许职位并不显要的下属，都在以自己的方式和上司相处。事实上，当你的上司已经越来越需要你的建议，越来越将你当作心腹爱将，团队也越来越因你的力量，而更加尊重你的上司时，就证明你对上司的“管理”已经初见成效。
对于上司，与其消极地抵抗或一味地顺从，永远不如用心地去“管理”一下更好。杜拉克曾说过：“其实管理上司并不难——一般而言，这比管理下属要容易得多。”
管理上司，其实就是一个对上司施加影响的过程。
给予上司安全感
当你给予上司安全感的同时，他会回报给你成就感。管理上司的目的，也不过如此。
今年尚不足30岁的储盈已经有了自己的公司，但其之前的“打工”生涯也同样多姿多彩。早在几年前，这个看上去甚至有些嬴弱的女孩便已经做到市场总监的位置了，其成长速度可谓令人惊慕。
“能力”也可能是“隐患”
“秘诀其实很简单，管理好上司。”储盈笑着对《中外管理》说。
在当年的公司里，市场总监其实只有一个名额。储盈的竞争对手是一个中年男士，而且曾有过自己创业的经验。和他相比，大学毕业没几年，才二十多岁的储盈着实有些过于年轻。但储盈对自己的优势同样自信，她擅长全面的.市场营销分析，对于争取客户，也相当有经验。
对于各有优势的两个人，上司一时很难取舍，于是便将他们两个同时留在公司试用。在接下来的短短几个月里，储盈更加充分地展现了自己。“第一展现自己的能力;第二是给予上司安全感。”她总结说。
对于一个真正有能力的人来说，展示自己的能力并不难，但仅仅这样就足够了吗?市场总监并非普通职位，事实上，这与面试她的上司的职位仅仅是一步之遥。
此时，如何让上司获得安全感，不对他产生威胁，至关重要。因为功高震主而产生的隐患和事实，在历史上和职场中都不鲜见。
“日勤表”的“定心丸”功能
在对两个候选人的观察期间，上司并没有给出明确的要求。而储盈坚持每天写日勤表(工作日志)，并定时发到上司的邮箱中。日勤表的内容非常丰富，既是工作汇报，也同时是工作讨论。今天做了些什么，每个客户进展到什么程度，以后还打算怎么做，她都会一一详细地写进去，她也并不避讳自己的要求，日勤表里总会提出自己需要的帮助。
“总之，有任何想法我都告诉他。”储盈说，“而且我很注意把上司推到前面来。”普通的市场人员即使进行工作汇报，也许只会说明天要去约见一个客户。但储盈不。具体约见哪个人，在哪里见面，对方有哪些机会可能会和自己的公司进行合作，她都不厌其烦地写进去。而且她总是不忘记提醒上司，已经与对方沟通好，如果上司肯出面，对方也会由老总出面。
上司的心理总是很相似的，最起码的需求是要心里有底。这也就是为什么很多并不需要坐班的工作，老板却一定要员工坐班的理由一样。上司希望将下属置于可掌控的范围内，看着一堆人在忙碌，可以感受到工作在推进。
但对于陌生的员工也许这还不够，尤其是类似市场工作这样短期内无法衡量成果的岗位。每天只是看着你很忙，但一两个月不出成果，上司往往难免心里打鼓。
“没关系，那我做了什么都告诉你就是了。”储盈说。
储盈最终靠日勤表赢得了市场总监的职位。其道理其实和那个著名的《买土豆的故事》十分相似。充分地考虑问题，甚至考虑到了老板都没考虑到的东西，既展示了自己的头脑和能力，又同时让上司时刻清楚自己的工作。
让自己成为上司的骄傲
这样的下属不但可以让上司获得安全感，更可以成为上司的成绩。有如此主动的下属帮助，上司对情况会非常熟悉，当上司跟他的上司再汇报时，就会非常有成就感。
“管理好上司，可以从上司手里得到很多资源。”储盈眨着眼睛说，“当然你要得到，就要先付出一些。”
年轻的储盈后来甚至在上司的带领下去参加过集团的董事会。以她的职位这是不折不扣的破格了。上司其实是在以此给她一种荣誉感，这也同时在表示，上司对她很放心，并不担心自己的位置会被取代。而且，他也为自己带出这样的下属而感到荣耀。
把自己打造成“后起之秀”
对于年轻人来说，适当地显示自己的谦逊更容易赢得好感。当上司觉得你很有他当年的风采时，你对上司的管理便可宣告基本成功。包括和年长的合作者相处也一样，以后辈的姿态接触他，既不要表现得太弱势，也不能表现得太强。要让他觉得你很有培养价值，可能是个后起之秀，能体会到因提携你而产生的成就感，就最合适不过了。
当然，不同的性别在对上司的管理方式上也不尽相同。“比如男性，还是应该更多地表现自己的能力，和合作者成为朋友，而此时不必表现出后辈的感觉。”储盈说。