记得学习HR智慧：员工因工资低辞职怎么办？
首先，能这么做的，基本上都是有点料的(非关键、无料、放炸弹的，不作讨论，HR这个火眼金睛还是要有的)，而员工提出来要求，这说明对于公司还是有感情的，但是他很可能已经拿到offer，或者至少已经在市场上了解过行情，只要提要求，就有挽留的机会，就怕一点要求都不提，直接上辞职单，那基本就没戏了。以下是为大家收集的HR智慧：员工因工资低辞职供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
遇到这种情况：
直接上级要检讨(很可能是能力问题，至少是人员管理能力不够);
HR要检讨(薪酬、绩效、员工关系负责人要反思);
沟通、激励机制出现问题;
关于上级：对于下属，有能力没激励，直接主管不是心态不平和，就是信息量不够，个人要检讨、要提升，要不就下台换人;
关于HR：HR必须定期审视员工的绩效、薪酬，是否与市场匹配，是否绩效能力态度与薪酬匹配，不能完全等着业务主管提出，甚至有些定期调薪时候，即使直接主管没有提，HR发现问题也要提出来，比如员工能力绩效优秀，长期没有加薪，或者与市场不匹配，薪酬管理(或者HR负责人)人员不是简单的操作手，要能发现问题提出建议;不能要求HR对于每一个员工都了如指掌，但关键人员必须关注;
关于沟通、激励机制：HR要经常与员工沟通(无论是HRC或者HRBP或者三五个人的HR队伍)，了解员工信息动态，如果说得不到信息，自己闭门思过，直接主管的沟通也是一样;关键人员没有得到激励，不是政策问题就是氛围问题;
怎么做?
不论要求是否过分，都不能直接答应;
先了解原因，这个必须弄清楚，并找出改善对策，这是关键;
向员工检讨，这个不丢人，承认问题，让员工看到你的真诚;(同时明确，可以提要求，但不能有被要挟的感觉，如果不能理解，不用谈下去，当然，谈话技巧很重要)
给承诺，约定业绩、大致的调薪时间;
具体调薪幅度可以不说，了解市场，要略高于市场值，员工的期望可以重视，但必须合理(如果不合理也要坚持的'，不用谈下去);
小步快跑，感情可以留人，但是钱必须到位!
拓展：hr管理新员工
新员工如何管理？前两三个月是新员工离职的多发期，也是Feldman阶段理论中的适应阶段和促使新员工学习和发展的关键期。人力资源部门在新员工管理中肩负着承上启下的重要职责，要如何做好新员工的有效管理呢？
人力资源部门经过笔试、面试、测评、薪酬谈判等一系列环节招募到了新员工，接下来就进入到了“留”的阶段。
有研究表明，入职两周到三个月是新员工离职的多发期，也是Feldman阶段理论中的适应阶段和促使新员工学习和发展的关键期，同时还是《劳动合同法》中规定的试用期。在人才激烈竞争的当今社会，如何平衡这“三期”进行新员工管理，帮助企业留对人、留住心，是摆在HR们面前的—个现实课题。
人力资源部门在新员工管理中肩负着承上启下的重要职责。有效的新员工管理计划，可以帮助新员工降低因角色冲突与模糊所造成的不确定性，引导新员工态度、价值观和行为方式的改变;可以为新员工留下高效、人性的企业形象，带来较高的满意度;还可以通过考察，决定新员工试用期满后是否留用，严把用人关。
这一阶段采取人力资源部门负责组织、新员工主管部门协调配合的分工形式最为合适，具体做法如下：
充分共享信息
人力资源部门应将招聘各环节中获得的新员工信息(职业规划、优缺点、兴趣爱好、性格测试、工作风格以及激励点等)选编成《人才发展报告》，与各相关部门共享。
《报告》的用处在于：可作为第一份材料存入新员工的管理档案;可以提交给上级主管，让其了解新员工的性格特点和工作风格，以便做到心中有数、量才使用;可以与新员工本人共享，指出可能存在的不足，以利于其今后改进与提高;还可以根据新员工的兴趣爱好，为其参加企业俱乐部或爱好者协会等社团组织牵线搭桥，帮助他们更快地融入团队之中。
上岗引导培训
上岗引导培训主要是向新员工介绍组织(工作部门)和职位两个层面的具体信息，包括应具备和树立的技能、观念、态度等。
可以通过集中讲授、看宣传短片、学习员工手册等形式进行。与员工密切相关的制度应该事先声明，以建立起合理的期望，避免发生误会。培训应确保所有新员工参加，培训结束后由新员工确认签字。
有条件的公司可以用—天时间安排新员工到工厂、基地等处实地参观，树立企业形象，建立员工信心。如果新员工是应届大学毕业生，还可以安排一些组织社会化培训课程，比如职业形象、商务礼仪、时间管理、沟通技巧和公文写作等，帮助他们塑造良好的职业习惯，完成从学生到社会人的角色转化。
培训时应给每个新员工配发一份《上岗引导全套材料》，以便于他们查阅与学习。
营造积极工作氛围
上岗引导培训结束后，要及时与新员工签订《岗位说明书》、《绩效评估书》或《试用期考核表》、劳动合同及相关附件等材料。此举目的在于：帮助他们掌握工作方法和技能;说明任务考核的方式;告知可获得的资源及完成任务的路径;建立劳动关系，增强新员工的安全感。
在工作层面，企业要创建积极、开放的氛围，提供给新员工相当的自主性和创造性，让他们主动探索融入企业的途径。这期间还应该重视导师制度，选派优秀、有经验的员工或直接上级帮助新员工尽快适应工作环境。
加强试用期考核
人力资源部门对新员工的工作状态应定期进行检查，及时回答上岗引导培训后产生的问题。试用期的转正考核也要提早进行。试用期考核主要是以能否留用该员工为目的，考核应结合招聘时发布的任职资格、工作态度、人与组织/团队匹配情况入手。考核结果要由新员工和评价人双方签字确认，以此作为下一步工作的依据。考核可以从以下几个维度进行：
入职管理效果评估
人力资源部门应对整体新员工管理计划进行评估。评估的目的是确定现有的计划是否满足企业和新员工的需求，并找到改进的办法。评估新员工管理计划是否有效的途径之一，是收集新员工的反馈。可通过设计调查问卷的方式，获得新员工与企业、上级、同事的认知匹配和情绪匹配情况，以便发现问题，尽早解决。
完成新员工到企业人的转变，是新员工管理计划的根本目的。有效的新员工管理计划，能将企业文化、价值观、战略、对员工的要求灌输给新员工，进而使其与企业形成良性的心理契约，带来企业期待的员工行为，最终实现企业引进人才的初衷。
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