记得学习人力资源短缺危机分析
人力资源短缺危机是相对于企业面对激烈的市场竞争环境，生存和发展所需的竞争力而言的。下面是给大家整理的人力资源短缺危机分析，供大家阅读!
人力资源短缺危机分析
企业人力资源短缺危机主要有两种表现形式：一是人力资源数量结构性短缺，即各职类职种的核心人才缺乏;二是人力资源素质水平满足不了战略的要求。人力资源短缺危机将导致企业经营战略，或迟迟不能展开，而贻误先机;或因缺乏人才，实施不到位而失败;或因人员素质水平不够，而使战略目标无法按期完成。最终导致企业在激烈的市场竞争中总是处于劣势，而陷入经营管理的困境。
一、人力资源结构性短缺危机
人力资源结构性短缺危机在一些以项目形式运作的高新技术类、工程类等企业中时有发生。这类企业由于市场的周期性变化或不确定性，在人工成本的压力下，人力资源规模受市场周期变化的影响，淡季人员过剩，而旺季核心人才严重短缺，使得已有核心人才疲于奔命。这种人力资源结构性短缺危机是缺乏针对项目运作特点的有效的人力资源规划所造成的。
二、人力资源素质性短缺危机
人力资源素质性短缺危机在许多企业都普遍存在，主要表现在人力资源的素质提高没有同步于企业发展的需要，无论在知识、技能和经验上，还是在职业精神和职业道德上，相对于企业发展战略要求而言，总是滞后的，员工思维没有进入战略状态，员工行为常常违背或达不到战略的要求，无形中造成工作中的许多错误和矛盾。人力资源素质性短缺危机持续的时间长短，与企业培训体系是否完善、是否有效有关。
人力资源短缺危机的解决
对于结构性的短缺危机，应当在事前做好人才供应的准备，寻找和培养核心人才，避免“书到用时方恨少”的危机;而对于人才素质造成的危机，在人才招聘阶段，就应当考虑到其是否具备未来多种发展的可能性，而在企业日常的运作过程中，更应当重视对员工的素质培养。
人力资源的组织构架
人力资源会计
人力资源会计是会计学科中一个正在发展的新分支，它主要研究组织和管理人力资源的成本与价值的计量及报告问题。
人力资源会计产生于20世纪60年代后期，它经历了70年代初、中期的初步实施阶段以后，在70年代后期和80年代初期却陷入了低迷的境地，在90年代以后仍发展缓慢。究其原因，最重要的是实施的外部客观环境及相应的理论不够完善，尤其是人力资源会计的确认、计量和报告的理论。知识经济时代的来临，许多应用人力资源会计的条件已逐步具备。
知识经济时代
人才资源是由知识和学习知识的能力、技能、发明创造力、组织管理、判断决策、完成任务能力等看似抽象但是起决定作用的人力因素所构成。
在知识经济社会,其具体表现为：人的智慧和创新，并被投入与货币相通的市场经济的流通网络 ，形成了人才资源与非人力资源(物质、货币等)共同订立的特别市场契约，共担企业风险，共享企业利益，成为企业最重要的资源。把人力、智力资源作为有价值的经济资源，就强调了知识的价值。人的智慧和创新这种高智力劳动可转化为***的策略、构思，进而形成各种具有开拓性的设计。发明、创造及组织管理等，它们的定型化，就形成独树一帜的特有的资产──人力资产。这些资产比传统的有形资产(原材料、厂房、设备、货币等)更能发挥出无可比拟的巨大作用，并能带来巨大的增值和财富，从而使市场经济的发展不再属于资源依赖型，而转化为依赖于人的知识智慧和创新能力发展程度的知识依赖型。需要说明的是，尽管人力资源属于企业经营中最重要的资源这一论断，已成为大众的共识，但以会计角度来看，从资产的基本概念等方面出发，人力资源作为资产还需从观念上进行突破。主要理由如下：
1、人力资源具有自主性。
人们在处理任何事情时主观上都存在着积极或消极，作为或不作为的倾向与选择。这种自主性导致了企业对于人力资源控制权的不完全性。对于传统资产项目而言，企业不但有权控制其产出物和效用，而且对于特定资产本身还拥有着占有、使用、收益和处置等完全的财产权利：而对于人力资源，任何企业所能控制的仅仅是其知识或技能的固化产品，即劳动成果。
2、劳动者与企业之间的本质关系是一种交易契约关系，而非财产所有权关系，劳动合同的存续期具有很大的不确定性。
从企业角度看，它对人力资源效用的控制及相应收益的占有都只是暂时的，在构成企业总体获利能力的诸多因素中，经营性租赁资源的性质和特点与人力资源极其相似。对于前者，财务会计并不把其纳入企业资产的范围。
会计模式构想
把人力资源会计整体纳入财务会计核算体系知识经济时代。
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由于信息使用者的迫切需要，并且人力资源价值有了提供基础和物质保障,人力资源价值信息进入财务会计核算体系有了可能性。首先，从财务会计的发展趋势来看，越来越多的不确定信息(如重置成本、重置价值等)进入财务会计核算体系，且这种做法已被人们从观念上接受。历史成本核算原则已不是必须恪守的真理。尤其是在知识经济时代，历史成本核算有被打破的趋势。这样，以估计为基础的人力资源价值信息与其他不确定性信息一样，可望进入财务会计核算体系。其次，以知识为基础的人力资源价值计量模式使人力资源价值信息的可信度大大增加。由于避免了价值估计的盲目性，此类信息有可能为财务会计核算体系所接受。最后，由于人力资源价值的可变性特点，按以往的核算体系核算，其工作量十分巨大，而以信息技术为基础的知识经济时代，一切计算工作由计算机完成，使人力资源价值信息的进入有了物质保障。
可以认为，人力资源成本信息所提供的累计数据会随着人力资源使用期间的延长而逐渐接近人力资源价值会计对其的预期估计价值。根据上述原因，特提出把人力资源全部信息纳入财务会计核算体系的构想。
人力资源体系树
01人力资源规划
人力资源规划是战略规划和战术计划的统一，也指对人力资源需求和供给的预测，实质是各类人员补充计划和人才储备。战略规划是核心、全局性的规划，组织规划是组织机构整体框架的设计，制度规划是管理体系建设，人员规划是对定员定额、供需平衡的整体预测，费用规划是对人工成本、管理费用的控制。
企业组织机构是各类职能与业务部门的总称，企业组织机构设置应遵循任务目标原则，分工协作原则，统一领导权力制衡原则，精简高效原则，稳定性适应新相结合原则。
工作岗位分析是对工作岗位的性质任务、职责权限、资格条件所进行的的系统研究。工作岗位分析的内容是先确定岗位应该做什么事情，员工所应具备的资格和条件，将岗位职责和素质要求整合出工作说明书。工作岗位分析为招聘合格员工奠定基础，为考评晋升提供依据。
企业定员分为机构编制和人员编制，合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质，定员必须依经营目标为依据，以精简高效节约为目标，提倡兼职，工作有明确分工和职责划分，各类人员比例关系要协调(人尽其才，人事相宜)。
企业人力资源费用的构成有人工成本(工资、保险福利)，管理费用(招聘费用、培训费用)，企业要根据对外具有竞争性、对内具有公平性的原则，有效控制工资增长水平及人工成本比例，使人力资源费用能适应人力资源战略发展需要。费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等管理费用的重要途径。
02人才招聘和配置
内部招募准确性高、适应较快、费用较低，但容易造成近亲或裙带关系。外部招募带来新思想新方法，有利于引进一流人才，但筛选难度大，进入角色慢，影响内部员工积极性。所以，高级管理人才应遵循内部优先原则，外部环境频繁变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式，处于成长期的组织应该广开外部渠道。
筛选简历时分析简历结构看出应聘者组织和沟通能力，审查简历的客观内容(个人背景信息、受教育经历、工作经历、业绩成就)，专业资格和技术经验，简历叙述逻辑性和整体印象。通过申请表判断应聘者的态度。
面试通过直接交谈，考察相关知识的掌握情况，以及判断分析问题的能力。根据应聘者的行为表现、衣着外貌、风度气质以及现场应变能力，判断是否符合岗位标准要求。了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质、求职动机等。双方是双向选择的关系，面试考官处于主导地位。人员选拔还可用人格测试，兴趣测试，能力测试，情境模拟测试。
人力资源配置是指通过人员规划、招募、选拔、录用、考评、调配和培训等多手段措施，将人才适时适量的安排到合适岗位上。标准工时工作制是国家规定的员工每日工作8小时，每周工作40小时的标准工时制度。
03培训与开发
培训需求分析就是对组织成员的目标、知识、技能进行的系统研究以确定培训内容的'过程。培训项目设计的原则包括激励性实践性并存，培训项目的确定，培训内容开发，实施过程的设计，评估手段的选择，资源筹备。培训评估的方法一般有观察法、问卷法、测试法、绩效考核法、360考核法，收益评估法。
培训课程设计应根据培训项目的类别和层次确立培训目标，充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略。根据目标要求进行课程设计，确认参培学员(工作内容、工作经验与资历、工作意愿、绩效、公司政策)，后勤准备(交通场地情况、设施设备、座位安排与就餐费用)，确认培训时间(工作时长，时间控制)，教材准备(课程资料编制，设备检查，活动资料准备，座位或签到簿，结业证书)。确认讲师(符合培训内容，专业性、配合性)。
04绩效管理
绩效管理系统设计包括制度设计和程序设计两部分，制度设计应充分体现企业价值观、经营理念，程序设计分为总流程设计和具体考评程序设计。绩效计划的目的，使员工明确自身工作目标，从而有目的的高效开展工作，形成书面文件作为年终考评的基础依据。
绩效面谈的目的是使员工认识的本阶段取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。对绩效评估结果达成共识，分析问题找出改进办法。制定改进计划，共同商讨确定新的绩效目标和绩效计划。为员工的职业规划和发展提供信息。
绩效激励的基础工作包括健全完善各项规章制度，尤其是人力资源管理制度。
05薪酬福利管理
薪酬是组织对员工的贡献(工作态度、行为和业绩)给予的回报。影响个人薪酬水平的因素包括 生活费用物价水平，企业支付能力，地区行业工资水平，劳动力市场供求状况，企业薪酬策略。企业薪酬管理的基本目标是 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引并留住优秀人才。对员工的贡献给予肯定，使员工得到及时回报。合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业竞争力。确立薪酬激励机制，将企业与员工长期中短期经济利益有机结合，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求企业与员工共同发展。
企业薪酬管理基本原则是 对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，对成本具有控制性原则。企业应始终坚持 效率优先、兼顾公平、按劳付酬 的行为准则。
企业薪酬制度设计主要指薪酬策略设计，薪酬体系设计，薪酬水平设计，薪酬结构设计。
薪酬日常管理工作包括 开展薪酬市场调查，制定年度薪酬激励计划，深入调查各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查，对一定时期内人工成本进行核算，根据公司要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工薪酬进行必要调整。
绩效薪酬在现实运作中的缺点有 薪酬设计不合理，绩效薪酬会演变为固定薪酬，人人有份。绩效薪酬体系的黑心内容在于绩效评估。薪酬管理涉及到薪酬体系设计的科学化和薪酬决策的透明度，员工参与度。
薪酬制度是各种单项薪酬制度的组合，包括工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度。奖金金额应该较低，而获奖面要较宽。
06劳动关系管理
员工满意度调查分别对薪酬、工作、晋升、管理、环境这五个方面进行全面评估或详尽考核。实施满意度调查的目的是诊断公司潜在问题，评估管理政策对员工的影响，促进公司与员工间的沟通交流，增强企业凝聚力。
制度工作时间：
年制度工作日=365-104(休息日)-11(法定节假日)=250天
月制度工作日=250/12月=20.83天/月
年制度工作工时=250*8=2000工时
月制度工作工时=2000/12=166.67工时
日工资、小时工资的折算：
月计薪天数=(365-104)/12=21.75天/月
限制延长工作时间的措施：法定标准工作时间以外延长的，不低于150%，休息日工作的，不能安排补休的，支付200%，法定节假日，按照300%。
时间限制：每天不得超过3小时，每月不得超过36小时。
人员限制：怀孕7个月以上，和哺*未满一周岁婴儿的女职工。
确定最低工资应考虑的因素有 最低生活费用，社会平均工资水平，就业状况，地区之间经济发展水平差异。剔除加班津贴和福利之后，发放工资不得低于当地最低工资标准。但由于员工自己造成的不适用最低工资规定。如低于最低工资标准责令补发，并责令按所欠工资的1-5倍支付赔偿金。
特殊情况下的工资支付：依法解除或终止用工关系，一次性付清;在法定时间内参加社会活动视同正常劳动。用人单位破产解散的，优先支付工资和社保费。
用人单位内部劳动规责的内容：劳动合同管理制度包括 履行原则，劳动合同续订、变更、解除事项的审批办法，试用期考察办法，员工档案管理办法。劳动纪律包括 时间规则(作息、考勤办法、请假程序)，组织规则，岗位规则，工资制度，考核制度，培训制度。
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