记得学习绩效面谈的方法步骤有哪些
绩效面谈是现代绩效工作中非常重要的环节，你知道绩效面谈有什么方法吗?下面是为你精心推荐的绩效面谈的方法，希望对您有所帮助。
绩效面谈的方法
真诚
真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。
具体
我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。
建设性
管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如：“小王，我发现你的时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有5次不能按时完成工作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这里刚好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起来做好这个工作，我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希望在很短的时间里，你可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。”
绩效面谈的步骤
第一步：引导下属认同问题的存在
当我们问大多数H R从业者做绩效面谈首先应从哪里开始时，或许他们会给你一个无辜的表情，或许他们会给你一大堆的理论，或许他们会说“当然是找问题”，那我们接着问“接下来呢?”他们往往会说，“问他原因，告诉他如何改正!”如果这样说，问题就出现了，很显然在这里忽略了一个最为关键的环节——你的下属他认同问题的存在吗?这其实是绩效面谈中首先要探讨的问题。
当一名主管发现有下属总是拖延或是不上交每天的工作日报时，于是告诉下属不交日报是一个很不好的'迟延行为，并多次要求其准时递交工作日报，但结果往往不尽人意，于是主管决定进行一次绩效面谈。在面谈过程中下属会告诉你：“我们在同一个办公室，我每天都做了什么你是知道的，我觉得没有必要每天都准时上报工作日报。”于是主管回答道：“是的，我们是在一个办公室内，我也知道一些你做的工作，同时我也知道其他同事的一些工作，但是假如你是主管，你会清楚我和其他同事的各项工作内容以及我们的进程如何吗?而如果你不能全面了解整个部门的工作进度，又怎能把握整体绩效状况，并提出绩效改进建议呢?”此时我们有理由相信下属一定会改进了，因为他承认了的问题的存在。
但在很多时候，让员工承认问题的存在不是一件容易的事情，特别是面子观念已经深入我们的骨髓。所以，我们需要更多委婉表达的方式来让下属在心理上承认问题的存在，但也并不一定需要下属跟你说“我错了，我知道改进了”，只要下属在表情、手势，或以其他的信息告诉你他承认问题的存在就可以了。当然，让下属承认问题的存在可能会花掉你预备时间的多半，也很可能会使你失去耐心，但千万不要失去耐心，因为这是面谈的关键，只有对方认同了问题的存在，才为后面的面谈奠定基础，否则整个面谈将变得毫无用处。
如何引导下属认同问题的存在呢?可以从两个方面进行：一是让他知道如果他长此以往，会对本部门或是其他部门，乃至整个公司产生什么不好的后果;二是如果他拒绝改正，对他个人将产生什么样的后果，比如晋升、加薪或是被开除，毕竟谁也不会放弃对自己有好处的选择，更不会选择自我毁灭。
第二步：讨论问题解决的方式
当下属认同问题的存在后，你们可能就会高高兴兴地结束此次面谈，并满意地对下属说“好了，你现在知道问题的存在了，那你回去好好改进吧，希望你能给我满意的绩效”，下属也激情高昂地给你承诺一定改进绩效，但结果却往往令你吃惊：一是他的绩效确实改进了，但不是你想要的方式，或是出现了你不愿看到的结果;二是结果差强人意。为什么?因为你虽然知道了问题的存在，却没有与其讨论问题解决的方式，这也是绩效面谈第二步要做的事情。
员工小林在每次做的会议纪要中总是有一些错别字，经理为了使其改进而进行了一次绩效面谈，小林也承认问题的存在。经理紧接着问他打算如何改进，于是小林找出了四种改进方法：一是减慢打字的速度;二是在做会议纪要时找一个相对空闲的时间，以免被别人干扰;三是每完成一个要点，就反过来检查一遍;四是将容易打错的字汇总，同时记忆以便加深印象。这样看起来还不错，但是否这样就可以结束面谈了呢?其实还不行，因为这只是明确了可能会有助于问题解决的一些方法，而这些方法不一定都有用，或是不一定都要用到，还需要将可能用到改进中的一种或两种方法特别提出来，并确定用这种方法进行改进才行。
另外，在谈论解决方案的时候，要尽可能让员工自己提出方案来;当他们不能提供时，可以引导他们思考，让你想得到的想法从他们的口中说出来，因为如果是你在告诉他解决的方法，可能会制约他想象的空间和解决问题的能力，从而不再思考而是等待你的指示;也可能因为是你决定的而导致员工不喜欢，不是因为你的方法不够好而是他们不想去做。
第三步：限定改进的期限
在做好了以上两步后，还要给下属一个改进的期限。如果你想让下属今天就能做出一些改进，那就得与下属说好是今天，而不是到明天中午，这是正式面谈一个必要且重要的收尾工作，否则你将得到的是下属无穷尽推迟改进的理由。比如在第二步中我们谈到的例子，如果你不给他一个改进的期限，在下一次做会议纪要时小林可能还会出现错别字，而当你问他为什么时，他会说“哎呀，你不知道这两天我做了多少事，而且这个会议纪要要得那么急，我根本没有时间去修改啊，下次啊，下次一定改正……”
第四步：给予持续的监督与指导
通常来说，员工只会做你检查的事，不会做你期望的事，这源于人性，不可避免;但是作为今天的管理者需要明白的是，检查与信任没有关系，检查重于信任，检查就是执行力，这也是进行绩效面谈第四步的关键。
上级与下属在绩效改进上达成目标一致后的一段时间里，上级往往会发现一个问题，就是该员工绩效面谈的前几天会有一定的改进，但却没有持续改进，甚至三个月后你可能会发现其绩效根本没有变化，或是某些方面比以前表现得更差了。于是你开始责备下属，结果就是下属一脸无辜的样子看着你，让你不知该怎么办。
错在哪里?错在你没有监督，没有持续地监督，或许你是偶尔监督，下属也是偶尔改进，最后又回到原来他不良的表现上。监督让你知道员工是否在正确地做事，以及在特定时间内的进度等，如此引导，你将得到一名绩效良好的员工，但还需要关注以下两点：
其一，监督并不是要记录表现，以此作为评价的标准。记录不是目的、不是初衷，我们需要的是如何改进员工的绩效，这也是我们在这里提出监督的目的。
其二，让员工知道你监督的目的，不要让他误认为你是在怀疑或是不相信他的能力，力争在监督与信任没有关系这个观点上达成共识，没有监督可能会使员工走向自我毁灭。
第五步：及时激励改进绩效的行为
通过持续的监督，通常会使员工的绩效得到很大的提升，但是作为管理者如果希望下属持续改进，还要走好最后一步——及时激励任何一个提高绩效的行为，激励任何一个目标达成的行为，否则你可能会前功尽弃。在这一环节，我们应该特别关注以下几个方面：
一是激励要及时。一个优秀的表现你不要放在三月以后给员工奖励，也不要等下年初调薪的时候给予体现，这样的激励在员工眼中是看不到的，也是没有效果的，几个月后当你给他奖励时，可能他会很茫然，因为就在奖励的前几天，你还在说他这个或那个需要改进。
二是激励要不吝给予。比如，一个员工在面谈之前一个月迟到八次，而面谈之后每月只迟到两次，这时你不要去纠缠他还有两次迟到，而应更多地去关注他已经改进了六次，并对这六次给予激励，这样定会推动他继续持续地改进。
三是激励要把握合理的度。激励不是无休止的，当绩效面谈后通过监督已经使员工在接下来的几个月里都不再迟到，如果这时你每个星期都还在以没有迟到的表现很好来激励员工，你可能会得到一句不冷不热的回答——“为什么要表扬我，我一直很准时啊!”
四是激励语言和方式的多样化、具体化。当你看到员工表现在持续改善时，激励或表扬的方式也需要创新，总是一句“有进步”或“表现不错”，说久了，显然会失去新意和鼓舞性。如果能把员工的进步具体细化来说，会显得更真诚和贴切。
绩效面谈实施的障碍
1、主管人员不重视或者缺乏技巧
许多主管人员不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填写完评估表格、算出绩效评估的分数就算是绩效评估结束了。不能进行有效绩效面谈的原因其实就是：认为面谈没有必要、缺乏面谈的技巧、没有时间面谈等。
2、绩效体系设计与实施中问题
绩效体系本身设计得不够科学，不能客观反映员工的工作表现，重要的工作没有包含在绩效指标中;打分的时候主观性比较大;主管人员不注重与员工沟通及对员工的辅导，所有问题到集中在一起与员工秋后算账，形成对峙。
3、员工抵制面谈
员工认为面谈就是走形式，不解决实际的问题，谈完后还是老样子，面谈纯属于浪费时间。主管人员面谈中的表现造成员工害怕面对面谈。主管或者说教，或者批评，给员工造成心理阴影。
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