记得学习管理者与下属的区别
一个公司的组织，通常划分成决策层、执行层和操作层这样的金字塔层级，中层管理者就是起承上启下作用的执行层，也是很多基层员工的直接上司。下面为您带来管理者与下属的区别！
管理者与下属的区别
A: 控制
管理者：优秀的管理者总能将管理场景中不能控制的因素或事件，变为可控；
如果一个管理者总将完成不了任务归结于诸多不能控制的因素的话，那么他实际上不是管理者，而是一名基层的员工。
管理更多在于事前、事中的的控制，而不是事后的补救。
员工：一名员工不仅仅能将自己可控的事情控制的很好的话，同时能将看似不能控制的事情，也掌控于手中的话，那么他必定会走向管理者的岗位。
B: 情绪：
管理者：哪怕天塌下来，他都不会变色。
员工：员工的情绪很容易受到环境的影响，特别是工作的秩序被打乱的时候。
管理者的责任就是倾听员工的抱怨，观察员工的情绪，提供给员工整洁和舒适的工作环境，改善员工使用的工具，改良员工的工作习惯，改正员工错误的态度，建立有序的工作秩序。
C: 信息：
管理者所得到的信息要远大于员工得到的信息，这样你才能从容面对各种可能出现的危机，权衡利弊，作出决策；
而一个管理者手里的信息依赖于员工被动提供的话，那么他将丧失主动权，就像一名失去了战场。
D ：现场：
管理者去现场是必要的，但不是必需的；
管理者去现场不是去帮助或代替员工做事情；
管理者去现场要带两样东西：
眼睛和脑子；
不要带两样东西：
嘴巴和手。
如果一个管理者，一天的 80% 的时间都在工作现场，我认为是不合格的，至少说明他缺乏对现场的控制能力。
因为他的时间不属于自己，也不属于公司，而是属于自己的下属。
往往决胜是在千里之外。
E: 高级管理者：
高级管理者最重要的工作就是将名义上为管理者，实际上在做员工工作的管理者调整为员工，而把能作为管理者的员工调整为管理者
领导和下属的区别
作为一个部门管理者，与做职员时的惟一区别就是，当你管理一个部门的同时，与部门人员共同构成了一个团队，部门主管作为团队领导者需要建立团队文化，合理分工，领导大家去完成团队目标。从案例中，可以得到几点启示：
团队氛围需要营建，但不能强加。一个部门也是一个团队，必然存在团队文化的要求。一个团队的文化形成，需要有一个长期的过程，因为这涉及到大家对生活方式、生活水平、审美观等一系列问题的改变，是一个潜移默化的过程。俗话说“三代才能出贵族”，贵族的生活方式是一群人在各方面的一整套标准，但在不同人群间不存在正确与否的问题，而是能否适应和接受的问题。这位主管认同其外企的生活方式，也希望能在一个国内企业中迅速得到认同。但这需要在文化的冲突中找到解决之道，首先要理解原有文化，吸纳其中好的地方，再将外企文化好的部分结合进来，以促进组织氛围的改善，达到提升组织文化的目的。
管理人员对待下属要不能加入个人好恶，这样才能做到公平、公正、公开地对待每一位员工，员工才能信服。有时管理者在一些小事上无意中加入自己的好恶，而自己并未注意，这些小事情日积月累就会成为明显的不公。
管理人员对下属要有充分了解，知人善任。人力资源的一个含义即下属的能力就是资源，作为管理者要充分发挥下属的资源优势，避免资源浪费，这样即可避免自己直接面对一线操作，把时间投入到其它更有价值的工作上去。
注意沟通方式的有效性。沟通的目的不仅仅是信息的单向传递，而是一个信息往复传递最终达成一致的过程。在案例中，主管只是下达了指示，但并未去注意下属的反馈，对未发表意见理解成了完全接收任务，从而为下属不能及时完成任务打下了伏笔。沟通表现方式在企业中由于文化差异往往不同，作为管理者需要深入掌握企业的沟通语言特点，从而明确沟通信息，保证沟通信息的有效，同时通过多次的沟通实施下属传递自己期望的高效的沟通语言。
注意观察下属异常情况，消灭事态于萌芽中。一名员工存在不满时，往往会有与以往不同的表现，比如上班迟到、工作中出现更多的失误、情绪低落、沉默寡言等，这时需要认真地与员工做一次谈话，了解背后的原因。如果等员工做出了决定，提出了辞职信，这时做工作往往已经太迟了。
拓展：管理者与下属相处方法
管理者与下属建立有效信任关系
现代人力资源管理，非常强调“以人为本”，作为一个管理者，不管是基层管理者还是中高层的管理者，如果不能与下属有效相处，充分调动起“人”的因素达成组织目标，就很难成为一个高水平的管理者。
由于工作所需，笔者曾就“你理想中的上司应该具备什么特质”做过大量调查，大家经常提到的观点有公平、魄力、授权、勇于担当、关心下属等，但笔者发现，其实这些观点最终可以归结到“信任”二字上来。也就是说，管理者与下属相处的根本，就是能够让下属对自己产生信任感，下属在管理者的带领下，可以心情舒畅的开展工作。
和下属信任关系的建立，管理者有很多技能技巧可以学习和掌握。但不同的管理者在不同的管理环境下和不同的下属建立有效信任关系的途径和方法是不一样的，这就是所谓的管理无定势，也是管理的魅力所在。不过仔细探求，还是可以发现一些有利于建立信任关系的规律，下面三条可供参考。
1、内心里尊重下属，让员工感觉到自己在组织里很重要。著名的马斯洛理论，把人类的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。中国历来有“爱面子”的传统文化，受尊重的心理需求历来旺盛。每个人都希望被关注，虽然不同的人看重的关注不同，但都十分憎恶被忽视，特别是被自己的上司忽视。所以，成功的管理者，都会采用不同沟通方式，让自己的员工感受到自己在组织中的重要，特别会花较多的时间和明星员工进行沟通，更好的激发其潜力为组织做出贡献。
对下属的尊重，有三条关键技巧。一是记住下属名字，对中高层管理人员而言，没有直接工作关系的隔级下属可能很多，特别记住那些明星员工的名字，见面的时候直呼其名，这是最让员工感觉到受重视的事情。二是要学会倾听。高效率的管理者能够避免对下属做出武断的评价，不会受过激言语的影响，不急于做出判断，而是感同身受下属的情感，带着理解和尊重倾听下属的心声。三是关怀下属生活。嘘寒问暖，拉拉家常，都可以体现对员工重视。对下属生活中的困难，给于及时的关注，甚至可以动用组织的力量帮助下属克服重大的生活困难。但一定要避免给其他员工造成自己和某位下属私人关系很好的印象。
2、工作上培养下属，帮助员工在工作中取得进步。不同的员工对从事的工作有不同的期望，有的期望可以加薪，有的期望可以升职，有的向往可以***自主的做事情。帮助员工进步，更多的是为员工设定符合其价值导向的目标，然后鼓励员工去实现。在员工取得成绩的时候及时给于表扬和鼓励，在员工绩效没达到目标的时候给于辅导或培训。
在现阶段的中国企业，对员工的培养，更多意义上的是对其严格要求，培养其高度职业化的工作习惯。比如对员工工作细节的严格要求，对员工时间管理的严格要求等。
3、内部管理处事公正。管理者要在组织内形成处事公正的氛围，颇为不易，因为每个人对公正的理解不同，看问题的角度不同，不同的人对公正的认识也不同。比如，部门内奖金的分配，在没有内部分配规则的前提下，每个人总有理由认为自己的贡献更大，管理者如何在下属中分配奖金就是很为难的事情。对能力强贡献大的下属，管理者平时和这类下属沟通就比较多，如果奖金向能力强者倾斜，其他下属甚至可能会认为谁和上司关系好谁拿的就多。最后，很可能的结果是大家拿的都差不多，即使这样，下属们也会认为不公正，因为总会觉得自己应该获得的更多。
实现内部公正的前提是公开、公平。而实现公开、公平、公正的手段，就是部门内建立良好的规则和制度，下属在共同的透明规则下工作、竞争，最后工作考评结果和内部权益的分配都可以做到公开透明，就可以很大程度上增强员工的公正感。
如何让部属理解自己
管理的职能包括计划、组织、领导和控制四个主要方面。在这四个方面的每一项具体事务中，都涉及到与部属的直接接触。部属能否理解管理者，进而对管理者的行动给与支持，直接关系到管理效果的优劣。因此，如何让部属理解自己，是管理者一种非常重要的工作技巧，也是每位管理者的必修课。
每一项管理事务都由目的、方式、过程和结果四个要素所构成，在这四个要素中，与部属发生了关系最密切、受部属影响最大的是过程要素，而过程恰好又是影响管理结果的最重要因素，因此可以说，部属是否理解管理者，决定着计划、组织、领导和控制等管理事务的实施效果。
部属理解管理者，就会在各项管理事务的执行过程中配合管理者的工作，实现管理者的意***，从而达到管理的预期效果。反之，如果部属未给与管理者相应的理解，就会在各项管理活动中敷衍乃至抵制管理者工作，违背管理者的意***，最终导致管理目标的流产。唐太宗曾说过“民亦载舟，民亦覆舟”，就是这个道理。
对多数管理者而言，使部属理解自己，说起来容易，做起来很难，因为管理者很难知道部属心里的想法，即使部属对自己不理解，自己的耳朵也很难听得到。在多年的管理实践中，我也常常遇到自己工作中不被部属理解的窘迫情况，但经过长时间的思考和改进，现在再去领导实施某项管理任务，比以往遇到的部属阻力则小了很多。究其原因，我觉得有三方面对促进部属理解管理者是有益的：
1、从工作方式上讲，管理者要坦诚对待部属
坦诚是人类交往过程中的一种优良品德。它表现为开诚布公，表里如一，彼此平等。在企业管理过程中，管理者坦诚地对待部属，能使部属由衷的感到被尊重，他们会发现自己不是被指挥者，不是被呼来唤去的人，而是企业中同样重要的人，是企业中切切实实的一分子，从而能从心里愿意加入到企业的管理活动之中去，并尽可能多的发挥自己的力量完成管理者交给的任务。与人玫瑰，手有余香。管理者对部属付出的是坦诚，部属回报管理者的是理解和支持。长期对部属坦诚相待，你会发现一种非常奇怪的现象，有时候即使你做错了，部属也好对你抱以理解。
2、从工作目的上讲，管理者要做到无私管理
无私是一种品德。在现实的管理过程中，管理者出于个人动机，可能怀有不同的行为目的。从部属的角度来讲，从事任何一件工作，如果表现为是为管理者个人谋取利益或荣誉，抑或是为体现管理者个人的英雄主义等目的，都会引起部属的反感和抵制。只有无私管理，管理者才能和部属真正融为一体，才能使部属服从管理指示，达到管理效果。
3、从工作结果上讲，管理者应使活动具有利他性
马克思说：“每个人所终生奋斗的一切，都与其利益有关”。活动具有利他性，就是要使参与活动的每一位有贡献的部属，都能从所从事的活动中获得利益。当然，这种利他性不是指唯利是***的拜金主义做法，而是指一种工作绩效与自身利益相挂钩的考核文化。无论做什么事情，管理者都要使部属感受到工作做的好与做的不好对自己的影响不同，工作做得好，自己得到的会多，包括收入会多，获得晋升的机会会多，受到表扬的机会会多，享受各项福利待遇的机会会多等等。
在一个组织内管理者如果能够营建具有上述利他性的组织文化，他在各项工作中都将会获得部属的理解和支持。当然，营建这样的组织文化，公平因素不可忽视。
获取部属在工作中的支持，使管理者的一门工作艺术。这门艺术是管理者学识、修养、诚信、亲和力等多方面个人素质因素的综合反映。
这门艺术决定着管理者的工作绩效，决定着组织的执行力，也同样决定着组织的未来。